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南京叉車的長期發(fā)展需要有的理念和經(jīng)營策略來支撐，而不是固步自封、鼠目寸光。市場發(fā)展中，看得到明天的人會(huì)先行一步，看得到后天的人會(huì)先富起來，看得到三天之后的人則會(huì)成為大富豪。這就是眼光決定思維，理念決定成敗。
如果在叉車行業(yè)工作至今超過五年以上的人，一定會(huì)有著這方面的強(qiáng)烈體會(huì)。市場競爭中，打敗你的不是對手，而是你自己。每個(gè)人都喜歡周星馳《大話西游》中的經(jīng)典臺詞，我修改下：“曾經(jīng)有一個(gè)機(jī)會(huì)擺在我面前，我沒有珍惜，假如上天給我一個(gè)重新來過的機(jī)會(huì)，我一定會(huì)對它說：不要走!”
這句話是我們目前很多叉車代理商的真實(shí)心聲。
案例一：我在03年底曾經(jīng)開發(fā)過一個(gè)臺州路橋的代理商，當(dāng)時(shí)他只是一個(gè)體工商戶，擁有一間修理配件門面，但是那時(shí)臺州市場上只有杭州叉車一家競爭對手，第一年他就完成了50多臺的銷量，迅速在市場上立穩(wěn)了腳跟。04年，合力也過來了，臺勵(lì)福也過來了。我在04年底就感覺到了一種潛在的競爭正在逼近，于是和他商討對策。我勸他要改變經(jīng)營模式，首先將門面擴(kuò)大，搞得一些，專門做叉車，將整車經(jīng)營和配件庫分開管理。那時(shí)，我并允諾支持他門面費(fèi)用，協(xié)助他招聘銷售人員。05年我又和他就此事溝通過好幾次，但是代理商不為所動(dòng)。后來這個(gè)市場的發(fā)展完全印證了我的擔(dān)心。05年往后至今，大連、美科斯、友佳、TCM、龍工、山推、奇瑞等幾乎所有南京叉車都紛紛進(jìn)灘。到了現(xiàn)在，他那條街上已經(jīng)成了叉車一條街，還不包括二手叉車經(jīng)營的。去年，他由于銷售不力，已經(jīng)被我們中斷合作關(guān)系。但是主要的是，現(xiàn)在影響他的不光是叉車銷售不出去，他的修理配件業(yè)務(wù)也受到了極大的影響，對他的公司生存造成了威脅，利潤逐年降低，經(jīng)營越來越吃力。
這個(gè)案例很好的說明：機(jī)會(huì)是不等人的，當(dāng)你在停步不前的時(shí)候，別人已經(jīng)在悄悄搶進(jìn);當(dāng)別人搶進(jìn)的時(shí)候，你再想起步直追，已經(jīng)晚了，市場已經(jīng)被瓜分了，空間已經(jīng)被擠壓了。
案例二、11年我在寧波開發(fā)過一個(gè)做海斯特叉車的代理商，這家公司成立至今總共才5年左右時(shí)間。但是發(fā)展卻很迅猛。從原來小小的兩間門面經(jīng)營，擴(kuò)展到現(xiàn)在擁有1400平米的經(jīng)營面積，有寬敞明亮統(tǒng)一的辦公場所，公司員工發(fā)展到20多人，有專門的修理車間和配件倉庫，擁有大量的固定客戶群和大客戶資源。公司高層主要管理者全都入股參與管理，形成了上下一心，齊心協(xié)力，良好發(fā)展的勢態(tài)。當(dāng)然，這成功的背后依賴于老板有一個(gè)的管理理念，高瞻遠(yuǎn)矚的發(fā)展眼光。
這個(gè)案例說明：腦袋決定思維，理念決定未來，一個(gè)有發(fā)展理念和注重管理的代理商會(huì)發(fā)展的更快更強(qiáng)更大。
通過上面兩個(gè)案例，我們清楚的看到了一種對比，決定成功的因素不是看誰出發(fā)的早，而是看誰出發(fā)的方向正確，看誰在前進(jìn)的道路上看的更遠(yuǎn)。
那么，現(xiàn)在國內(nèi)叉車代理商與廠家的模式又是怎樣的一種局面呢?我們下面來細(xì)分：
1、廠代合作。就是粹的廠家代理商經(jīng)營模式，廠家給代理商一個(gè)政策，簽訂代理協(xié)議，然后就任由代理商自生自滅，每年底按照代理協(xié)議結(jié)算返利和其他費(fèi)用等。代理商也無遠(yuǎn)大目標(biāo)，能做多少是多少，即使做了代理，可能也是明修棧道暗渡陳倉，什么叉車好賣就賣什么叉車，賺錢是的。
這樣合作的結(jié)果就是：壽命短，平均一到兩年彼此就要更換合作伙伴，中斷關(guān)系。終受影響的還是廠家。代理商表面上看沒什么損失，但是頻繁的更換品牌，卻使客戶對其產(chǎn)生了極大的不信任感，尤其是之前的老客戶群。同時(shí)頻繁更換品牌的結(jié)果是，終都拿不到一個(gè)好的品牌，結(jié)果當(dāng)對手品牌度越來越強(qiáng)的時(shí)候，自己已無品牌可做，市場徹底溜走。
2、扁平渠道化模式。扁平渠道化，指的是廠家與代理商一起共同發(fā)展，廠家并不完全依賴代理商的銷售力量，而是將代理商當(dāng)做了一個(gè)資金周轉(zhuǎn)、貨物中轉(zhuǎn)的物流平臺，這就逼迫代理商要跟著廠家的步伐一起前進(jìn)，要要達(dá)到廠家的市場計(jì)劃指標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)，才能彼此合作良好。同時(shí)廠家廠家不會(huì)設(shè)立代理商，而是大量發(fā)展分銷商，利用他們的資源和平臺來占有市場。
這種模式建立的前提是，廠家要擁有強(qiáng)大的品牌支撐，市場度較高，客戶群接受度高，代理商們不論規(guī)模大小、素質(zhì)高低，都能迅速走量，其原因就是代理商仰賴廠家，而不是廠家仰賴代理商。這種主體不同，主動(dòng)權(quán)不同，是這種模式的根本。比如合力叉車、杭叉就是如此。他們在市場上擁有強(qiáng)大的話語權(quán)和占有率，合力叉車2010年的銷量是3萬多臺，2011年近5萬臺，2012年已經(jīng)突破7萬臺了，就是得力于這種營銷模式的轉(zhuǎn)變。
但是其弊端是：代理商永遠(yuǎn)不可能擁有自己的品牌代理權(quán)，始終只是作為一個(gè)物流平臺的角色，也無助于自己公司的成長，而且渠道命運(yùn)始終被捏在廠家手里，隨時(shí)可以取締。他們的客戶永遠(yuǎn)不是沖著代理商的品牌去買的，而是沖著廠家品牌去的，換言之，換做阿貓阿狗都一樣能做好。
3、直銷代理并存。比如美科斯，他們前期給代理商拋出了巨大的利潤蛋糕，比如低價(jià)格，巨大的返利誘惑，廣告支持，樣車鋪底。代理商于是心動(dòng)了，全力以赴的開拓市場，但是后期卻發(fā)現(xiàn)，廠家也在做直銷，有的地方甚至直接開設(shè)了門市部。這樣，就產(chǎn)生矛盾了。但大多數(shù)的代理商又同時(shí)在這樣的矛盾中繼續(xù)糾結(jié)的與廠家合作著，因?yàn)樗麄兩岵坏檬袌?，唯有繼續(xù)努力的開拓。
然而，這種結(jié)果是，同床異夢，忠誠度下降，代理商也在日思夜想的尋找著其他品牌代理。
4、廠家培養(yǎng)、渠道資源共享的新型代理商。以龍工、柳工為例，其實(shí)龍工的代理商數(shù)量并不多，但都做的很大。而且他們的代理商隊(duì)伍很有意思，很多原來都不是叉車行業(yè)的。因?yàn)辇埞?、柳工有工程機(jī)械的銷售渠道，在前期大量的依靠了這部分工程機(jī)械的代理商來拓展市場，但是效果并不理想。于是龍工迅速轉(zhuǎn)變思路，開始扶植自己的代理商，走2S、4S店的經(jīng)營模式，要求代理商首先要是一般納稅人，有專門的經(jīng)營場所，龍工廠家出錢統(tǒng)一裝潢，統(tǒng)一VI形象設(shè)計(jì)，并給與價(jià)格、政策、周轉(zhuǎn)資金上的大力支持。代理商要建立銷售隊(duì)伍，大力拓展市場，不惜一切代價(jià)完成廠家下達(dá)的市場指標(biāo)。于是，龍工在一兩年內(nèi)迅速崛起，市場量迅速上升，在2010年龍工工廠銷量達(dá)到1萬多臺，2011年已經(jīng)突破2萬臺。
但是，這樣的模式下面卻隱藏著很大的弊端：利益捆綁，一條繩上的螞蚱，廠家每年的指標(biāo)迅速上升，代理商壓力劇增，利潤劇減，唯有不斷的走低價(jià)，犧牲單臺利潤跑銷量來賺取返利，同時(shí)依靠每年不斷遞增的量來補(bǔ)齊利潤缺口，甚至為了跑量采取分期付款，造成了貨款回收風(fēng)險(xiǎn)。如果一旦資金鏈斷了，或者代理商銷量下滑，就必然造成合作關(guān)系受損。如今這種現(xiàn)象已經(jīng)在杭州、溫州、以及其他省市地區(qū)的代理商處都已出現(xiàn)，有的并走上了訴訟的程序，代理商巨